Avant de démarrer la comparaison entre le chef de produit et le chef de projet, je tiens à préciser qu’il n’y a pas de situation générique.

Chaque entreprise a sa propre définition des responsabilités que doit avoir un chef de produit, ou un chef de projet.

Mais ces deux métiers ont des objectifs précis, seules certaines de leurs responsabilités peuvent changer suivant le contexte. Ici, nous n’allons parler que des objectifs à atteindre lorsqu’on est chef de produit, ou chef de projet. Je ne parlerais pas de notion de MOA, ou MOE, mais simplement des rôles de chacun.

La différence entre un produit, et un projet.

Tout d’abord, nous devons revenir sur deux notions en particulier : la différence entre un produit, et un projet.

Un produit est un objet, un service, ou un process, qui est créé pour être vendu ou utilisé par des clients ou des utilisateurs finaux.

Le produit va permettre de résoudre un problème donné, en partant du besoin exprimé. Et son objectif est d’obtenir de la valeur pour les deux parties : celui qui le produit, et celui qui l’obtient et l’utilise.

Cette valeur peut être financière, être un gain de temps, permettre une meilleure productivité, etc. Chacun aura son objectif qui lui est propre.

Un produit peut donc être tangible, quelque chose que l’on peut voir ou que l’on peut toucher, mais il peut prendre la forme aussi d’un service, d’un logiciel, d’une méthode, d’un processus ou bien même d’une entreprise.

Il est le résultat de l’effort d’un ensemble d’individus qui va s’employer à sa conception et à son développement.

Il est ensuite destiné à être commercialisé ou utilisé par les clients ou les utilisateurs et permettra la résolution d’un problème.

Par exemple, une voiture, un téléphone portable, un logiciel, une formation, une méthode de gestion de projet, un ensemble de procédures de résolutions d’incident sont des produits qui résolvent des problèmes qui sont tous différents.

Tandis qu’un projet est un ensemble de tâches et d’étapes qui sont effectuées pour obtenir un résultat spécifique. C’est-à-dire, la mise en œuvre et le déploiement du produit, ou d’une partie du produit, qui permet de résoudre le problème.

Un projet fait la transition entre un point A, le besoin, vers un point B, l’obtention de la solution, matérialisée par le produit.

Un produit répond à un cycle de vie bien précis qui comprend plusieurs phases et qui représente son évolution dans le temps. Depuis son lancement jusqu’à son retrait du marché, en passant par la livraison, la croissance et la maturité.

La gestion du produit peut amener au lancement de programme ou de plusieurs projets différents, à tout moment de son cycle de vie, dans le but de créer ou d’améliorer ses composants, ses fonctions ou ses capacités techniques.

Le produit initial peut commencer sous la forme d’un livrable d’un programme ou d’un projet. Pour terminer en une offre globale, de plusieurs fonctionnalités.

On peut lancer plusieurs projets successifs pour ajouter des fonctionnalités. Ou bien un peut lancer un seul et unique projet, qui viendra se calquer sur le cycle de vie du produit en totalité. Cela dépendra du contexte, et du périmètre du projet qui sera défini au préalable. C’est-à-dire ce que l’on fait, et ce que l’on ne fait pas.

Le périmètre peut n’incorporer qu’une version 1.0 d’un logiciel. Une fois qu’elle est terminée, on clôture le projet, et on en lance un second pour la version 2.0. Avec un périmètre différent. Peut-être même avec une équipe projet différente.

Ou alors, on lance un seul et unique projet, qui va comprendre toutes les phases du cycle de vie du produit. De son lancement, jusqu’à sa fin de vie.

Au cours de son cycle de vie, un nouveau programme ou projet peut ajouter ou améliorer des composants, ou des fonctionnalités qui créent une valeur supplémentaire pour les clients et l’organisation sponsor.

Parfois, un programme peut lui aussi couvrir le cycle de vie complet d’un produit pour mieux gérer les bénéfices à obtenir, et créer de la valeur pour l’entreprise, l’organisation, ou les clients, de manière plus directe.

Le produit est donc le résultat d’un projet, de plusieurs projets, voire de programmes en entier.

Et c’est le chef de produit qui est le garant de ce que sera la réponse au besoin exprimé par le client, et qui résoudra le problème. Cela grâce au produit qui sera développé. Comme je le disais, un produit, ce n’est pas qu’un logiciel, mais ça peut être aussi un produit physique, une organisation, des process, ou même une entreprise entière.

Travaillant à la fois sur la conception, mais aussi sur l’amélioration continue du produit ou du service, il établit un lien entre les besoins des utilisateurs et les objectifs de l’entreprise.

Il va juger de la pertinence des besoins, pour les retranscrire ensuite au travers du produit. Je vous conseille d’écouter, si ce n’est pas déjà fait, mon podcast s’intitulant « Ne donnez pas à votre utilisateur ce qu’il veut, mais plutôt ce dont il a besoin. »

J’y aborde cette notion très subtile entre le besoin de l’utilisateur qui doit être compris, et son souhait d’avoir une solution en particulier, qui, très souvent, est plutôt de l’ordre de la solution de confort, mais qui ne résout pas le problème, et n’apporte aucune valeur.

Il doit donc promouvoir sa vision auprès des clients, mais aussi en interne, pour fédérer les différentes parties prenantes autour de ce que sera le produit, et ce qu’il devra rendre comme service.

Le chef de produit définit donc sa vision stratégique, en se demandant comment il sera utilisé, quel service il va rendre, à quel prix si c’est un produit commercial, et par qui il va être utilisé.

Et il va définir les fonctions de services du produit. Son objectif sera de déterminer les fonctions d’usage, donc l’utilité du produit en lui-même, ce qu’il va pouvoir faire.

Mais aussi les fonctions d’estime, c’est-à-dire ce qu’il peut faire ressentir comme émotion positive à l’utilisateur, comme renforcer l’estime de soi, l’image de soi, la fierté, la confiance, ou d’obtenir une symbolique précise. Comme une bague de mariage, ou tout autre bijou.

Dans certains cas, les fonctions de services du produit seront définies par sa hiérarchie. Ou par le service business ou marketing de l’entreprise.

Comme je vous disais au début, cela dépend du contexte où le chef de produit évolue, et son niveau de responsabilité. Il devra alors jauger de la pertinence de ces fonctions de services, les prioriser, et faire en sorte qu’elles s’accolent aux objectifs business.

Dans tous les cas, il doit connaitre, avec suffisamment de précision, les habitudes des futurs utilisateurs et anticiper leurs éventuelles réticences. Tout en gardant en tête les contraintes techniques et l’échéancier que le chef de projet et l’équipe technique devront gérer.

Il doit également réfléchir à la communication et au marketing autour du produit. À la fin de cette première phase, il établit une roadmap du produit, puis veille à la bonne construction, soit du cahier des charges, soit d’un backlog s’il est dans une organisation agile, et sélectionne les indicateurs qui serviront à mesurer les performances du produit.

Une fois que la conception est lancée, le chef de produit est responsable du suivi des opérations pour attester la bonne réalisation du produit, et il analyse les données collectées pour savoir si son utilisation permet de résoudre le problème, et que la gestion du changement a été effectuée avec succès.

Mais il est prêt à changer de direction si c’est nécessaire, et si c’est possible (donc, dans une configuration plutôt agile). Il travaille en étroite collaboration avec les techniciens, et le chef de projet, pour trouver des solutions à toute problématique en rapport avec le produit.

L’objectif du chef de produit est d’offrir toujours plus de valeur aux utilisateurs finaux en résolvant le problème, grâce au produit, et en augmentant ainsi leur engagement vis-à-vis de celui-ci.

Pour être efficace, le chef de produit doit être à l’écoute des utilisateurs, que ce soit directement ou par l’intermédiaire des équipes chargées de la satisfaction client.

C’est donc à la fois un leader, un communiquant, qui possède une vision fonctionnelle/business et technique du produit, et qui, en plus, doit connaitre les méthodes nécessaires pour sa conception. Ici, on ne parle pas de gestion de projet, mais bien de conception de produit.

Il peut donc être amené à rédiger un cahier des charges fonctionnel, et participer à la rédaction d’un cahier des charges technique. Si nécessaire, il animera des sessions de Design ou Redesign To Cost, pour évaluer les solutions les plus pertinentes, tout en répartissant convenablement le budget.

Dans un contexte Agile, on cite souvent le rôle Product Owner, faisant partie du cadre Scrum. Le PO gère le Product Backlog, version allégée du cahier des charges, qui est focalisé uniquement sur le produit, et qui n’incorpore pas de gestion de projet, comme la gestion du budget, ou la planification.

Le métier de product manager est beaucoup plus large que le rôle de Product Owner.

Il va couvrir l’ensemble du cycle de vie du produit.

Alors que le PO est, lui, surtout sur une phase de livraison, ou de Delivery en anglais. Il ne s’occupe pas de la stratégie au sens large du terme.

L’aspect marketing, ou le ROI, ne le concerne pas tant que ça. Le PO est surtout là pour traduire les besoins aux équipes de développeurs, qui, eux, vont les transformer en fonctionnalité.

Alors que le chef de produit n’est pas autant au contact de l’équipe technique. C’est plutôt le rôle du chef de projet. Cependant, le chef de produit ne doit pas rester isolé.

D’ailleurs, le chef de projet, lui, est le responsable de la planification, de la mise en œuvre et du suivi d’un projet. Il est en quelque sorte le chef d’orchestre du projet, c’est-à-dire toutes les étapes qui vont permettre d’obtenir le produit, et de le livrer aux utilisateurs.

Il pilote une équipe technique pour atteindre les objectifs de temps, de coûts et de qualité d’un projet, en s’appuyant sur les données du cahier des charges de son client.

Le chef de projet doit définir les objectifs et les livrables du projet. Afin de s’assurer que la livraison est effectuée efficacement.

Il planifie les activités nécessaires pour atteindre ces objectifs. Il attribue les tâches aux différentes ressources (temps, argent, humains, etc.).

Il surveille les progrès du projet, et il gère les problèmes, les risques, le changement et il garantit que la qualité des livrables est respectée.

Le chef de projet travaille souvent en étroite collaboration avec les parties prenantes du projet, dont le chef de produit, mais aussi les techniciens, le client, les fournisseurs et les membres de l’équipe projet en général.

Pour s’assurer que le projet est sur la bonne voie, qu’il répond aux besoins et aux attentes des différentes parties prenantes, et s’assure que le respect du Triangle d’or est atteint.

Il possède des compétences transverses, à la fois techniques et fonctionnelles, mais aussi en termes de management et de leadership.

Dans la grande majorité des cas, ce n’est pas un supérieur hiérarchique, mais il doit avoir l’influence nécessaire pour faire adhérer l’ensemble des parties prenantes au bon déroulé du projet.

Il est donc responsable de la planification, de la mise en œuvre et du suivi du projet et assure la coordination et la communication entre les différentes parties prenantes.

Le PMI, Project Management Institute, qui est la principale association à but non lucratif orientée « gestion de projet », et qui regroupe des experts qui standardisent toutes les bonnes pratiques, décrit les étapes d’un projet comme ceci : initialisation, planification, exécution, contrôle (ou suivi), et clôture.

Le chef de projet est impliqué sur toutes les étapes, et est responsable du bon déroulé du cycle « planification, exécution, et contrôle », qui est une phase itérative. On répète cette boucle, jusqu’à la livraison finale.

La planification est l’étape clé de la gestion d’un projet et consiste à déterminer les objectifs, les risques, les tâches, les ressources, les échéances et les délais du projet nécessaires pour ensuite lancer la mise en œuvre.

Lorsque l’exécution du projet s’effectue, le chef de projet pilote les opérations, contrôle pour voir si tout se passe bien, et il prend des mesures si nécessaire.

Par exemple, si un risque spécifique peut surgir durant un projet, il doit surveiller, contrôler, puis mettre en place des solutions s’il intervient.

La gestion du budget est aussi la responsabilité du chef de projet, qui doit s’assurer que les coûts du projet sont contrôlés et gérés efficacement. Cela comprend sa définition, la surveillance des dépenses au fil du temps pour s’assurer que le projet reste dans le budget prévu, et la réalisation de correctifs pour maintenir le projet dans les limites imposées.

Il ne s’occupe pas du budget pour le produit en lui-même. Même s’il peut participer. Mais il va plutôt être responsable de sa bonne répartition pour faire le projet. Surtout pour la partie ressource. Il va définir le nombre de personnes, en rapport au temps de travail nécessaire, ou bien le matériel qu’il faudra utiliser. Tout cela devra être évalué financièrement par le chef de projet.

La partie Design To Cost est plutôt de la responsabilité du chef de produit, avec l’accord du client, ou bien à la charge de certains services, comme la direction administrative et financière, ou le comité de direction. Cela dépendra du contexte.

Le chef de projet gère donc, et surtout, l’ensemble des activités du projet, et il identifie, planifie et attribue les ressources nécessaires à sa réalisation. Il planifie et surveille également les délais impartis pour le réaliser (c’est la gestion du planning). Il s’assure que le produit, une fois livré, correspondant aux exigences qui sont définit dans le cahier des charges.

Et, bien évidemment, il va gérer puis contrôler la communication entre les différentes parties prenantes. Il va piloter les réunions. Gérer les comptes rendus, et attester du travail effectué. Ou bien définir un plan de communication pour permettre au client d’avoir des points réguliers sur l’avancée du projet.

Un chef de projet possède donc les mêmes compétences que le chef de produit : leadership, compétences techniques et fonctionnelles, c’est un bon communicant, et il résout les problèmes, mais plutôt liés à la gestion du projet.

Le chef de projet ne peut pas travailler sans un chef de produit, et inversement.

Ces deux métiers ont des objectifs différents, mais doivent s’accorder ensemble pour les réussir.

De plus, les deux doivent maîtriser l’ensemble du cycle de vie du projet. De la phase d’initialisation, jusqu’à la clôture.

Durant ces phases, il y a les étapes de conception du produit, avec la création d’un cahier des charges par exemple, dans la phase d’initialisation. Appelée aussi phase « d’avant-projet ». Mais il y a, également, les étapes de mise en œuvre.

Un chef de projet doit comprendre comment un cahier des charges est construit pour y apporter une planification et une gestion adéquate. Même si ce n’est pas lui qui le rédige. Il doit comprendre la vision du produit.

Et un chef de produit, lui, doit anticiper la mise en œuvre du projet afin de pondérer les fonctionnalités les plus importantes à réaliser. Celles qui doivent être faites en priorité. Il doit avoir cette empathie pour l’équipe technique, car c’est elle qui va devoir le matérialiser et faire en sorte qu’il respecte la vision globale de ce qu’il doit être.

Il peut, par exemple, travailler avec le chef de projet pour définir les livrables. Ainsi, ils s’accordent sur les fonctionnalités prioritaires, mais aussi sur l’organisation en général. Par exemple pour la dispersion efficace des ressources, ou la gestion de l’échéancier.

Même si le chef de produit est impliqué sur une vision plus large, en rapport avec l’ensemble du cycle de vie du produit, il doit pouvoir anticiper la gestion du projet, pour apporter tout le confort nécessaire au chef de projet, et faciliter la planification, l’exécution, et le suivi de celui-ci.

Et pour conclure, j’aime résumer la différence entre un chef de produit, et un chef de projet comme ceci : le chef de produit crée la valeur, alors que le chef de projet livre la valeur.

Il est donc primordial qu’une entente efficace soit installée entre les deux, même s’ils exercent des responsabilités différentes.

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